Vertriebsstrategien entwickeln, die funktionieren: In 3 Schritten zum Markterfolg

Die Vertriebsstrategie ist der zentrale Wegweiser für alle Vertriebsmitarbeiter. Sie befähigt Mitarbeiter zu selbstständiger Vertriebstätigkeit, bündelt Kräfte und fördert so den optimalen Einsatz aller Vertriebsressourcen. Oftmals schaffen es Unternehmen allerdings nicht, die strategische Vertriebsrichtung zu erarbeiten und in der Folge prägnant und verständlich an ihre (Vertriebs-) Mitarbeiter zu vermitteln. Hierzu haben wir zentrale Erfolgskriterien ausgearbeitet.

Warum eine klare Vertriebsstrategie unverzichtbar ist

In einem Projekt zur Konditionenanpassung lassen sich die finanziellen Effekte klar simulieren und ausweisen – bei der Entwicklung einer Vertriebsstrategie ist dies deutlich schwieriger. Auch wenn die Vertriebsstrategie nicht direkt für zusätzlichen Gewinn sorgt, ist sie für die Ausrichtung und den Erfolg eines Unternehmens von essenzieller Bedeutung. Eine präzise Vertriebsstrategie hilft, die Kräfte des Unternehmens zu bündeln und so das Unternehmen zielgerichtet weiterzuentwickeln. Die Vertriebsstrategie fungiert dabei als:

Was eine Vertriebsstrategie bietet

Echte Vertriebsstrategie vs. nebulöse Schlagworte

Trotz dieser fundamentalen Wichtigkeit der Vertriebsstrategie sind sie in vielen Unternehmen entweder gar nicht vorhanden oder weit entfernt von dem, was eine hilfreiche Vertriebsstrategie ausmacht. Sie sind lang, kompliziert, starten mit philosophisch anmutenden Visionen und enden häufig in einem Wust aus Fachjargon, der für die meisten Mitarbeitenden kaum verständlich ist. In unseren Pricing- und Vertriebsprojekten erleben wir oft, dass Vertriebsmitarbeitende die Vertriebsstrategie ihres Unternehmens nicht klar benennen können. Doch das liegt nicht etwa am fehlenden Interesse der Vertriebsmitarbeitenden. Das Hauptproblem? Fehlende Klarheit und Entscheidungsfreude im Management.

Es ist eine gängige Praxis, Begriffe wie „nachhaltiges Wachstum“ als Vertriebsstrategie zu verwenden. Durch den daraus resultierenden fehlenden Fokus interpretiert jeder Vertriebsmitarbeiter die Zielsetzung anders und kann bzw. muss allein entscheiden, was zu tun und was zu unterlassen ist. Eine gute Vertriebsstrategie geht über solche Schlagworte hinaus. Sie ist konkret, fokussiert und operationalisierbar.

Im gleichen Zuge ist klarzustellen, dass eine Vertriebsstrategie nicht mit expliziten Zielen oder KPI verwechselt werden sollte. „10 % Umsatzwachstum“ ist noch keine Vertriebsstrategie. Eine Vertriebsstrategie zeigt den Weg zum Ziel – sie dient als Kompass und Leitplanke zugleich. Darüber hinaus bedürfen Ziele zwingend einer Analyse der Möglichkeiten, sonst sind Ziele nicht realistisch. Was, wenn 10 % Umsatzwachstum viel zu hochgegriffen ist angesichts der schwächelnden Konjunktur des Marktes? Oder noch schlimmer: was, wenn sogar 30 % Wachstum möglich wären, sich die Unternehmung aber bei Erreichung des pauschal gesetzten 10 % Ziels ausruht?

Entwicklung der Vertriebsstrategie

Eine wirkungsvolle Vertriebsstrategie zu entwickeln, ist ein komplexer Prozess, der in drei zentrale Schritte unterteilt werden kann:

1. Analyse:

Hier werden die vorhandenen Ressourcen, Kompetenzen, Prozesse und organisatorischen Voraussetzungen sowie der Markt evaluiert.

• Wo stehen wir?
• Was sind unsere Stärken und Schwächen im Vertrieb?
• Welche Chancen bietet der Markt?

2. Leitplanken setzen:

Nach der Analyse müssen klare Leitlinien und Ziele festgelegt werden. Hier wird entschieden, in welche Richtung sich das Unternehmen bewegen soll und wo Wachstumshebel sind.

• Wohin wollen wir uns entwickeln und wo sind unsere Wachstumshebel (Zielbild)?
• Welche Markt- und Kundensegmente wollen wir fokussieren?
• Wo sollten wir auf dem Weg nicht abbiegen (Leitplanken)?

3. Maßnahmen definieren:

• Wie gelangen wir zu unserem Ziel?
• Welche spezifischen Maßnahmen müssen ergriffen werden, um die festgelegten Ziele zu erreichen?

3 Schritte zur Entwicklung einer Vertriebsstrategie

Die genaue Ausgestaltung sowie das Ergebnis der jeweiligen Schritte sind sehr individuell und von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Ein Beispiel soll den Prozess verdeutlichen: In einem gemeinsamen Projekt mit einem deutschen Maschinenbauunternehmen wurde mittels dieser Schritte eine neue Vertriebsstrategie entwickelt.

In der Analyse-Phase stellte sich heraus, dass das Unternehmen im stagnierenden Heimmarkt nur noch schwer zusätzlichen Marktanteil gewinnen konnte. Jedoch bot sich international starkes Wachstumspotenzial. Das Unternehmen war dem internationalen Wettbewerb in puncto technischem Know-How, Beratung, Innovationskraft sowie in der Qualität und der Flexibilität der Fertigung weit überlegen. Die Kostenstrukturen waren dahingehend höher im Vergleich zur Konkurrenz, die sich auf Standardfertigung fokussierte. Durch die internationale Vertriebsstruktur, welche auf lokale Vertreter setzte, war jeweils extensives lokales Know-How sowie ein großer potenzieller Kundenstamm vorhanden.

Diese Erkenntnisse wurden für den Vertrieb in klare Leitplanken übersetzt: Fokussierung auf die Akquise potenzialstarker, internationaler Kunden mit Bedarf an Spezialmaschinen. Zudem wurden klare Wachstumsziele und Margenvorgaben für die internationale Expansion vorgegeben. Die Go-to-Market Strategie wurde nach Ländern bzw. Segmenten differenziert, d. h. insbesondere die Vertriebskanal- und Produktstrategie wurde an die jeweiligen lokalen Kundenbedürfnisse angepasst. Als expliziter Nicht-Fokus wurden Kunden mit Standardmaschinen definiert – die Vertriebsressourcen sollten durch diese Kunden nicht blockiert werden.

Das Unternehmen baute die Ressourcen zur Akquise internationaler Kunden auf, um die nötigen Maßnahmen verfolgen zu können:

• mittels einer klaren Kundenpriorisierung, die in einer Hunting-Liste mündete, wurde die Neukundenakquise angegangen
• dem Vertrieb wurden Value-Selling-Materialien in Landessprache zur Verfügung gestellt
• das technische Know-How wurde über Schulungen weiter verbessert
• das Sales Center wurde personell verstärkt
• die jeweiligen Sprachkompetenzen der Zielländer wurden aufgebaut
• die Teilnahme an den jeweiligen lokalen Messen wurde sichergestellt

Die durch die definierte Vertriebsstrategie gewonnene Effizienz und Effektivität im Vertrieb amortisierte die getätigte Investition in die gemeinsame Entwicklung jener Strategie schnell und vor allem nachhaltig.

Kommunikation: Der „Strategy One Pager“

Nachdem die Vertriebsstrategie festgelegt und Ziele abgeleitet sind, gilt es nun, diese zu kommunizieren und umzusetzen. Damit die neu formulierte Strategie nachhaltig implementiert und dem Vertriebsteam zugänglich gemacht werden kann, eignet sich ein sogenannter „Strategy One Pager“: Eine erfolgreiche Vertriebsstrategie zeichnet aus, dass die wesentlichen Punkte auf einer einzigen Seite dargestellt werden können. Der One-Pager stellt damit nicht nur das Management und die formulierte Vertriebsstrategie auf den Prüfstand, ob diese wirklich präzise und fokussiert formuliert ist. Er dient dem gesamten Vertriebsteam auch als ständige Referenz für die Arbeit im Tagesgeschäft. Das Vertriebsteam kann also bei jeder Aktivität selbst und individuell challengen, ob es gerade im Sinne der Strategie handelt.

Eine erfolgreiche Vertriebsstrategie ist klar und fokussiert

In einem dynamischen Marktumfeld ist es unerlässlich, eine klare, fokussierte und umsetzbare Vertriebsstrategie vorzuweisen. Nur so können Unternehmen wachsen, sich an veränderte Bedingungen anpassen und erfolgreich sein. Eine Vertriebsstrategie sollte dabei immer klare Handlungsrichtlinien festlegen und spezifische Maßnahmen vorgeben. Zusammenfassend sind die Kriterien für eine erfolgreiche Vertriebsstrategie:

• Fokus: Die Vertriebsstrategie muss sich auf die wesentlichen Aspekte konzentrieren.
• Prägnanz: Sie muss kurz und verständlich sein.
• Problemorientierung: Kernprobleme und Herausforderungen müssen klar adressiert werden.
• Klare Maßnahmen: Konkrete, umsetzbare Schritte müssen definiert werden.
• Relevanz: Die Vertriebsstrategie muss zum Unternehmensprofil passen und dessen Stärken und Schwächen berücksichtigen.