Roll & Pastuch Consulting Insights (Teil 2/5): Die Ableitung von Normstrategien

Im zweiten Teil unserer Best Practice-Reihe über das Chemieunternehmen XCHEM dreht sich alles um die Entwicklung von Normstrategien. Welche Bedeutung haben diese für die funktionsübergreifende Abstimmung im Unternehmen?

Vorwort

Liebe Leser,

willkommen zurück bei der zweiten Ausgabe unserer neuen Reihe „Best of Roll & Pastuch“.  In unserer ersten Ausgabe hatten Sie unseren Kunden XCHEM kennengelernt, ein Chemieunternehmen mit wenig strukturierter Vertriebssteuerung und erheblichen Herausforderungen im Pricing. Vor diesem Hintergrund hatten wir zunächst die Kundensegmentierung auf eine neue Grundlage gestellt und nach den Kriterien Kundenwert und Kundenloyalität neu ausgerichtet.

In unserer aktuellen Ausgabe wenden wir uns jetzt der Entwicklung von Normstrategien und ihrer Bedeutung für die funktionsübergreifende Abstimmung zu.

Insgesamt 5 Ausgaben unserer „Best of Roll & Pastuch“ Reihe widmen sich unserem Kunden XCHEM und seinem Weg zur nachhaltigen EBIT Steigerung kennenzulernen.

Ausgabe 1: Erarbeitung Kundensegmentierung
Ausgabe 2: Ableitung Normstrategien
Ausgabe 3: Strategisches Zielpreissystem
Ausgabe 4: Value Pricing für Innovationen
Ausgabe 5: Umsetzung im Markt

Ausgangslage Normstrategien

Historisch bedingt ist der Vertrieb der XCHEM stark auf die individuellen Anforderungen der einzelnen Kunden ausgerichtet. Im Grunde kann man von einem Key Account Vertrieb sprechen, der sich über die gesamte Breite des Kundenportfolios erstreckt. Dabei wird nicht explizit nach Kundenrelevanz gesteuert. Letztendlich entscheidet jeder Mitarbeiter nach eigenem Ermessen über die Ressourcenallokation.

Dies führt spätestens dann zu Problemen, wenn die Abstimmung zwischen verschiedenen Funktionsbereichen erforderlich ist. So ist der Vertrieb in hohem Maße abhängig von F&E, da viele Kundenanforderungen nur über dedizierte Entwicklungsprojekte abbildbar sind. F&E steht vor der Herausforderung, die systematische Entwicklung der Produktpipeline mit den vielfältigen Anforderungen der Vertriebsmitarbeiter bezüglich der Kundenprojekte zu koordinieren. Bei begrenzten Ressourcen sind Konflikte vorprogrammiert. Hierzu fehlten bislang weitgehend formalisierte Leitplanken, so dass es viele ad-hoc Entscheidungen gibt, die in Summe kein optimales Ergebnis erzielen.

Projektvorgehen Normstrategien           

Im Rahmen von Expertengesprächen und Workshops wurde sehr schnell sichtbar, dass es neuer Abstimmungsprozesse innerhalb des Vertriebes sowie zwischen Vertrieb und den anderen Funktionsbereichen bedurfte. Hierzu zählte auch die Planung im Bereich F&E, bzw. die entsprechend notwendige Trennung von Projektgeschäft und der systematischen Weiterentwicklung der Produktpipeline. Dies soll hier aber nur am Rande erwähnt werden.

Ein zentrales Problem und Schlüssel zur Ressourcenallokation, ist das Fehlen einer gemeinsamen Sprache, bzw. das Fehlen eines gemeinsamen Verständnisses hinsichtlich der Relevanz der Kunden. Dies soll zukünftig durch die Einführung einer einheitlichen Segmentierung erfolgen, die federführend durch den Vertrieb entwickelt wird. Hierzu sollen generische Normstrategien entwickelt werden, so dass für jeden Kunden eine eindeutige Klassifikation hinsichtlich Kundensegment und Normstrategie gegeben ist. Die Normstrategie soll wiederum die Grundlage für sämtliche kundenspezifischen Priorisierungsentscheidungen bilden.

Vor dem Hintergrund der oben geschilderten Zielsetzung haben wir im Projektteam die neu entwickelte Kundensegmentierung um Normstrategien ergänzt. Hierfür wurde ein gängiges Framework mit 4 Strategietypen etabliert.

Opportunistic

Segment mit Kunden ohne strategische Bedeutung. Bei Ressourcenkonflikten werden Kunden aus diesem Segment nachrangig bedient. Bietet sich die Chance zur Durchsetzung hoher Preise, so wird diese ohne Rücksicht auf langfristige Folgen genutzt.

Skim

Segment mit Kunden mit relativ hoher Loyalität und begrenztem Entwicklungspotential. Es gilt die Kundenprofitabilität über die Zeit zu steigern, ohne den Kunden zu verprellen. Dies kann beispielhaft durch schrittweise Preisanpassungen und ein moderates Zurückfahren der Betreuungsaufwände erfolgen.

Invest

Segment mit Kunden mit grundsätzlich hohem Kundenwert bei noch ausbaufähiger Loyalität und entsprechend hohem Entwicklungspotenzial. Die Kunden sollen gezielt weitentwickelt werden, durch eine überdurchschnittliche Ressourcenallokation und durch einen klaren Vertriebsfokus. Kundenwachstum hat ein höheres Gewicht als die kurzfristige Profitabilität.

Defend

Segment mit Premiumkunden die sich sowohl durch einen hohen Kundenwert wie auch durch hohe Kundenloyalität auszeichnen. Es gilt das Kundensegment gegen den Wettbewerb zu verteidigen und zugleich die Kundenprofitabilität über die Zeit weiter zu entwickeln. Weiteres Wachstum ist keine realistische Option.

Die Normstrategien wurden der in der vorherigen Ausgabe von „Best of Roll & Pastuch“ bereits eingeführten zweidimensionalen Kundensegmentierung wie folgt zugeordnet.

Grafik 1: Zuordnung der Kundensegmente zu Normstrategien

Durch die transparente und eindeutige Zuordnung von Kundenstrategien wurde eine Grundlage zur Abstimmung deutlich über den Funktionsbereich Vertrieb hinaus geschaffen.

Die Nachvollziehbarkeit und weitgehende Objektivität des Vorgehens hat wesentlich zum Vertrauensgewinn in den weiteren Funktionsbereichen beigetragen, so dass neben den vertrieblichen Aktivitäten fortan auch zahlreiche weitere, auf den Kunden ausgerichtete Entscheidungen maßgeblich auf die Normstrategien zurückgreifen. Hierzu wurden die Normstrategien durch interne Richtlinien operationalisiert, die mittlerweile die verschiedensten Aufgaben im Unternehmen adressieren. In der nachfolgenden Tabelle finden Sie hierzu eine Auswahl.

Tabelle 1: Anwendungsfälle Normstrategien am Fallbeispiel XCHEM

Die Schaffung einer funktionsübergreifenden einheitlichen Basis hat zu einer erheblichen Reduktion von Reibungspunkten geführt. Kunden werden ganzheitlich betrachtet und entsprechend ihrer Klassifikation kohärent behandelt. So kann sich der Vertriebsmitarbeiter sicher sein, dass auch ohne sein Zutun echte Key Accounts auch bei seinen Kollegen von F&E und allen anderen Bereichen in besten Händen sind.

Dem aufmerksamen Leser ist vielleicht aufgefallen, dass Pricing nicht zu den Beispielen in der Tabelle 1 gehört. Dies hat einen guten Grund, da wir die Kundensegmentierung hierfür noch um eine weitere Dimension ergänzen müssen. So hat die Normstrategie auch hier Relevanz, muss aber noch um die Einkaufsperspektive erweitert werden.

Fazit & Lessons learned

Eine strategische Kundensegmentierung ist der Grundstein für jedwede Steuerung im Vertrieb. Für die Operationalisierung empfiehlt sich die ergänzende Etablierung von Normstrategien. Für die Anwendung außerhalb des Vertriebs ist eine weitgehend transparente und objektive Einordnung der Kunden entscheidend. Nur wenn dies sichergestellt ist, werden benachbarte Funktionsbereiche ihre Priorisierung vertrauensvoll an die Vertriebssegmentierung knüpfen. Gelingt dies, ist der Grundstein hinsichtlich einer ganzheitlichen und kohärenten Kundenbearbeitung gelegt.

Wie wir die Kundensegmentierung im nächsten Schritt für die Erarbeitung eines Zielpreissystems weiterentwickelt haben und wie das neue Zielpreissystem designt wurde, erfahren Sie in der dritten Ausgabe zum Thema von „Best of Roll & Pastuch“.