Die Herausforderungen im Big-Deal-Management
Viel Bauchgefühl
In vielen Unternehmen, auch in denen mit klaren Richtlinien zur Preisgestaltung im Standardgeschäft, fehlen im Projektgeschäft Richtlinien und Werkzeuge zur Festlegung des Angebotspreises. Häufig wird über Mindestmargen kalkuliert und die finale Preisentscheidung aus dem Bauch heraus getroffen. Im schlimmsten Fall ergibt sich der Preis bei unzureichender Vorbereitung im Rahmen der Verhandlung. Die Bedeutung die Großprojekte für das Unternehmen haben wird im Alltag häufig zu wenig Rechnung getragen.
Informationsdefizite
Entscheidungen über Großprojekte werden häufig unter Mangel an notwendigen Information getroffen. Dies gilt besonders für die Fälle in denen Eskalationsregeln die Einbeziehung des Top-Management erfordern, ohne Sicherung eines adäquaten Informationsflusses. Nicht selten müssen Vorstände über Großaufträge befinden, die mit den Details des Projekts nur bedingt vertraut sind und auch nicht über umfassende Einblicke in das Customer-Buying-Center verfügen.
Optimale Pricing Entscheidungen können in Ermangelung notwendiger Detailinformationen nicht getroffen werden. Der Vorstand muss sich zwangsläufig auf das Urteil der verantwortlichen Vertriebsmitarbeiter verlassen oder auch weitgehend aus dem Bauch heraus entscheiden
Fehlende Strukturen
Ein wichtiger Grund für suboptimale Entscheidungen bei Big-Deals sind häufig fehlende Strukturen und Prozesse. Gibt es keine Standards hinsichtlich Hintergrundrecherche und Informationsflüssen, so kann davon ausgegangen werden, dass den Entscheidern wichtige Aspekte des Mosaikes fehlen. Sie müssen Entscheidungen unter größerer Unsicherheit treffen als dies nötig wäre. Die Chancen auf eine optimale Positionierung sinken entsprechend. Zusätzlich erschwerend wirken sich ungesteuerte Vorprozesse aus. In vielen Unternehmen gibt es bereits Defizite bei der Angebotspriorisierung, sodass viel zu wenig Energie auf die eigentlich relevanten Optionen fokussiert wird.
Lösungsansätze für ein erfolgreiches Big-Deal-Management
Big-Deal-Prozesse
Analog zum Standardgeschäft bedarf es auch bei Big-Deals standardisierte Prozesse, um eine hohe Prozessqualität und ein Lernen aus Erfahrung sicher zu stellen. Dabei sollte der Prozess bereits vorne, bei der Steuerung der Marktbearbeitung ansetzen.
Opportunitäten sind systematisch zu bewerten und zu priorisieren, um eine optimale Ressourcen-Allokation sicher zu stellen. Die Verhandlungsführung bedarf einer ausführlichen Verhandlungsvorbereitung, um im Eifer des Gefechts die richtigen Entscheidungen treffen zu können.
Einsatz von Werkzeugen
Um ein systematisches Vorgehen und langfristiges Lernen sicher zu stellen, bedarf es entsprechender Werkzeuge. Ratingverfahren dienen der Angebotspriorisierung und Pricing-Tools der Preisfindung. Dabei ist es entscheidend, dass die im Unternehmen häufig verteilt vorliegenden Informationen konsolidiert und für die Entscheider transparent aufbereitet werden. Zudem sollten Templates eine systematische Verhandlungsvorbereitung sicherstellen.
Wird man durch die Struktur von Templates und Tools gezwungen, den Deal systematisch zu analysieren, so senkt man die Wahrscheinlichkeit, wichtige Informationen zu übersehen. Dabei handelt es sich beispielhaft um wichtige Einsichten in Opportunitätskosten des Kunden, die zum Beispiel mit dem Wechsel des Lieferanten im Falle einer Nichteinigung entstehen würden. Differenzierte Einschätzungen von Zuschlagswahrscheinlichkeiten durch Mitglieder des Bid-Teams schaffen eine solide Basis für die finale Entscheidung des Top-Managements
Team Building
Analog zum Buying-Center im Einkauf, ist es sinnvoll auch im Vertrieb von großen Projekten auf Teams zu setzen. Der klassische Key-Account-Manager dient in diesem Kontext als Orchestrator, der den einzelnen Mitgliedern des Teams ihre Rolle zuweist und diese gezielt entlang des Big-Deal-Prozesses einsetzt. Das kann auch hierarchisch höherstehende Personen wie den Vorstand betreffen, falls ein persönliches Treffen der Geschäftsleitungen die Abschlusswahrscheinlichkeit substanziell erhöht.
Um voreilige Entscheidungen im Eifer der Verhandlung zu vermeiden, kann es zudem sinnvoll sein, mit einem Supervisor zu planen, der selbst nicht an der Verhandlung teilnimmt. Das kann ein externer Berater genauso wie ein Kollege aus dem Vertrieb ohne konkreten Bezug zum Kunden sein.
Projektbeispiele im Big-Deal-Management
Roll & Pastuch konnte in der Vergangenheit bereits etliche Projekte im Bereich des Big-Deal-Managements erfolgreich abschließen und dadurch sowohl die Abschlusswahrscheinlichkeit als auch die durchgesetzten Preise deutlich erhöhen:
- Einführung Big-Deal-Management Prozess
- Einführung Big-Deal-Toolset
- Training der Vertriebsteams
- Ghost Negotiation (Verhandlungsbegleitung)
- Einführung Bid-/No-Bid und Proposal-Budgeting-Prozess
Big-Deals erfolgreich angehen
Gerne stehen wir Ihnen bei Fragen und für weitere Informationen zur Verfügung.
Erfahren Sie überdies mehr in unserem Praxishandbuch Big-Deal-Management.
