Der überwiegende Herstelleranteil ist in einen starken internationalen Wettbewerb eingebunden und vertreibt seine Produkte auch über die Landesgrenzen hinaus. Dies erfolgt zum Teil über eigene Niederlassungen oder Handelspartner, ist aber immer mit der Frage verbunden, wie das Pricing gestaltet werden soll. Dieser Beitrag diskutiert Ansätze, um das internationale Pricing besser zu steuern und Headquarter und Länderinteressen in Einklang zu bringen.
Der bei weitem überwiegende Anteil der mittelständischen und führenden Maschinenbauer ist in einen starken internationalen Wettbewerb eingebunden und vertreibt seine Produkte auch über die Landesgrenzen hinaus. Dies erfolgt zum Teil über eigene Niederlassungen oder Handelspartner, ist aber immer mit der Frage verbunden, wie das Pricing gestaltet werden soll. Getrieben von unterschiedlichen Kostenstrukturen, durch Logistikaufwände und Zölle hat sich das Pricing in vielen Unternehmen über die Zeit stark differenziert, folgt aber nur bedingt nachvollziehbaren Regeln. Im Ergebnis finden sich in eher preisgetriebenen Märkten wie China zum Teil die höchsten Listenpreise europäischer Hersteller, schlicht getrieben durch die hohen Exportkosten, die die lokalen Einfuhrbestimmungen generieren. Marktgerecht ist dies in nur wenigen Ausnahmefällen.
In dieser Ausgabe unserer Best Practice Reihe wollen wir uns der bewussten, regelbasierten Preisdifferenzierung widmen. Es geht dabei weniger um kosteninduzierte Notwendigkeiten als vielmehr um die Potenziale einer proaktiven Ausrichtung auf die Zahlungsbereitschaft in den verschiedenen Märkten.
Als private Konsumenten sind wir die zum Teil erheblichen Preisunterschiede in den verschiedenen (Urlaubs-)Ländern seit Anbeginn gewohnt. So wird kaum ein Gast überrascht sein, wenn die Restaurantrechnung in der Schweiz bei ähnlichem Verzehr deutlich höher ausfällt als in Süditalien oder Kroatien. Das Wirtschaftsmagazin „The Economist“ hat dieses Phänomen mit dem zwischenzeitlich zu eigener Berühmtheit gekommenen BigMacIndex in konkrete Zahlen gefasst. So ist der Preisabstand eines Big-Macs im Vergleich der Länder ganz erheblich. Als Extrem darf der Vergleich von der Schweiz (umgerechnet 6,27 Euro) zu Südafrika (umgerechnet 1,95 Euro) herhalten. Der Preis für den Burger ist also mehr als dreimal so hoch.
Personalkosten sind dabei ein erheblicher Faktor, aber auch die Produkte selbst unterscheiden sich in ihren Preisen erheblich. Aussagekräftiger, weil deutlich breiter gestreut als der BigMacIndex, sind dabei die statistischen Auswertungen seitens Eurostat. Diese liefern für ganz Europa ein sehr heterogenes Bild.
Wichtig für das Pricing von Ersatzteilen ist der Umstand, dass es ähnliche Statistiken auch für die Preise von Maschinen und Ersatzteilen gibt, die ebenfalls deutliche Preisverwerfungen im internationalen Kontext offenlegen. Die Preisunterschiede im B2B sind zwar geringer als im B2C-Bereich, sie sind aber immer noch so hoch, dass sie im Pricing systematisch berücksichtigt werden müssen.
In den allermeisten Fällen bietet sich eine internationale Preisdifferenzierung ausgehend von einem globalen Referenzpreis an. Bei vielen deutschen Maschinenbauern bildet hierbei die deutsche Preisliste den Preisanker. Ausgehend von der Referenzpreisen werden Landespreislisten erstellt, die der eigenen Kostenstruktur und den lokalen Preisniveaus Rechnung tragen. Im einfachsten Fall wird pro Land ein Faktor angewendet, üblich ist aber auch eine differenziertere Steuerung über produktgruppenspezifische Faktoren pro Land. Um der Komplexität Rechnung zu tragen, entscheiden sich viele Unternehmen, nicht auf Landesebene, sondern auf Regionenebene zu steuern. Erforderlich ist hierfür eine Gruppierung von Ländern zu Preisregionen, die in sich weitgehend vergleichbare Zielpreisniveaus vereinen. In Ausnahmefällen können diese im zweiten Schritt auch noch über Rabatte weiter detailliert werden.
Exemplarische Preisregionenstruktur
Bleibt die Frage, wie die Preisniveaus systematisch bestimmt werden können. Ein wichtiger Schritt ist dabei zunächst die Schaffung von Transparenz zu den aktuellen Verkaufspreisen und Marktpreisen. In nicht wenigen Unternehmen stellen diese initialen Analysen bereits eine erhebliche Herausforderung dar. Aber egal wie aufwendig es ist, um eine systematische Aufbereitung der eigenen Historie kommt man nicht herum. Die einzige zulässige Abkürzung der Datenanalyse ist die Nutzung eines Warenkorbes für eine Stichprobe zu internen Verkaufspreisen, sollten die internationalen Transaktionszahlen nicht verfügbar oder nur unter größten Aufwänden konsolidierbar sein. Marktpreise lassen sich zur Not über externe Indizes abschätzen, die von einigen Statistikdienstleistern angeboten werden und über die wir ebenfalls als spezialisiertes Beratungshaus verfügen.
Ist Transparenz zur Ausgangslage geschaffen, so gilt es Preisprämien gegenüber dem lokalen Marktpreisniveau abzuschätzen. Dieses ist vor allem durch die Stärke der lokalen Logistik und die lokale Markenstärke geprägt. Dabei korreliert die Markenstärke im After Market im Allgemeinen mit der Markenwahrnehmung im Erstgeschäft. Bewertet man in Ergänzung die Nachfrage in Abhängigkeit vom Preisniveau über Expertenschätzungen, so lassen sich daraus lokal optimierte Preisniveaus ableiten.
Internationale Preisoptimierung
Der letzte Schritt ist dann eine Bewertung der Graumarktgefahr. In vielen Märkten haben sich bereits spezialisierte Händler entwickelt, die lediglich von der Arbitrage beim internationalen Ein- und Verkauf leben. Wir kennen selbst einige Spezialisten, die sich zum Beispiel in Süd-Europa günstige Einkaufsquellen erschlossen haben und von dem Gewinn des Vertriebs nach Übersee sehr gut leben können. Für die Hersteller ist dies fatal, da ihnen zum Teil erhebliche Deckungsbeiträge entgehen und zugleich Kunden zunehmend unzufriedener mit den lokalen Marktpreisen des Herstellers werden.
Als Anbieter muss ich folglich genau einschätzen, welchen Vorteil ein differenzierter preislicher Ansatz gegenüber einer Gleichpreispolitik bildet. Die Antwort ist dabei so gut wie immer dieselbe: Eine Einpreispolitik verschenkt wichtige Deckungspreispotenziale, eine rein lokale Optimierung verärgert die Kundenbasis. Wie so oft ist es also der goldene Mittelweg, den man beschreiten sollte. Differenzierte Länderpreise in zentral vorgegebenen regionalen Preiskorridoren stellen fast immer die beste Lösung dar.
In der nächsten Ausgabe von „Best of Roll & Pastuch“ wenden wir uns dann der Preisdifferenzierung zwischen den Kunden(gruppen) zu.
