Herausforderungen in der Konditionenpolitik
Konzentration im Handel
Durch die anhaltende Konsolidierung des Handels in fast allen Wirtschaftszweigen, wächst die Marktmacht der verbliebenen Händler fortlaufend an. Diese wissen dies immer besser zu nutzen und bauen gezielt Druck auf ihre Lieferanten auf.
Neben überbordenden Rabattforderungen sorgt auch die sinkende Loyalität gegenüber den Herstellermarken für Unbehagen. Eigenmarken nehmen immer größere Umsatzanteile ein und drängen Zulieferer zusätzlich an den Rand.
Multi-Channel-Konflikte
Hersteller von Endverbraucherprodukten aber auch die meisten B2B-Hersteller sehen sich einer komplexen Multi-Channel-Landschaft gegenüber. Kaum ein Anbieter kann auf den Vertrieb über den Online-Kanal verzichten. Versucht er es trotzdem, so tauchen seine Produkte davon unbenommen über die verschiedensten (grauen) Kanäle gleichwohl auch dort wieder auf.
Auch wenn die Wettbewerbsbehörden davon ausgehen, dass Online-Anbieter mit ähnlichen Kostenstrukturen zu kämpfen haben wie klassische Vertriebskanäle, so fällt in der Praxis durchaus auf, dass viele Händler mit sehr niedrigen Margen online agieren und somit auch das Preisgefüge in den anderen Kanälen gefährden.
Internationalisierung
International agierende Konzerne und Händler treiben viele Hersteller bei der internationalen Konditionenpolitik vor sich her. Konzerne wie Amazon verfügen über eine so ausgefeilte grenzübergreifende Logistik, dass sie Preisunterschiede im europäischen Einkauf jederzeit für sich nutzen können. Große Händler im Independent-After-Market (Autoteilehandel) fordern europaweit einheitliche Nettopreise in ihren breit angelegten Ausschreibungen. Große Endkunden akzeptieren keine intransparenten Preisverwerfungen zwischen den Landesgesellschaften. Hersteller, die ihr Pricing nicht zentral steuern, können den Anforderungen der modernen Multi-Channel-Landschaft nicht mehr gerecht werden.
Lösungsansätze für erfolgreiche Konditionensysteme
Ein wichtiger Aspekt der Konditionenpolitik ist die internationale Abstimmung. Dabei hat sich ein zentral geführter Ansatz bewährt, der ausgehend von groben Guardrails einen verbindlichen Standard für die Rabatt- und Konditionensysteme in den Ländern schafft.
Über ein zumindest europaweit vereinheitlichtes Konditionenschema lässt sich die Harmonisierung der Preislogiken erheblich voranbringen. Dabei teilen sich die Länder ein gemeinsames Kalkulationsschema, das als solches auch im ERP hinterlegt wird. Elemente des Wasserfalls können je nach lokalen Anforderungen wegfallen oder mit mehr oder weniger großen Nachlassen versehen werden, es dürfen aber keine Elemente Einzug halten, die im Standard nicht vorgesehen sind. Dies ermöglicht ein zentrales Monitoring und Controlling inklusive Leistungsvergleichen zwischen den Ländern.
Leistungsorientierung
Gerade beim Vertrieb über den Handel sollten Rabatte an konkrete Leistungen des Handelspartners geknüpft werden. Im einfachsten Fall ist dies der Vertrieb der Herstellerprodukte. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass größere Handelspartner mit größeren Umsätzen in vielen Fällen bessere Konditionen erhalten. Selbstverständlich ist dies aber nicht. So kann die partnerschaftliche Zusammenarbeit ein vergleichbar großes Gewicht erhalten. Fehlen konkrete Regelungen welche Voraussetzungen ein Händler für seinen Rabatt erbringen muss, so finden sich häufig breit gestreute Rabattniveaus, die sich in keinerlei Weise auf die Leistung des Händlers beziehen. Langfristig führt dies zu Schwierigkeiten, wenn wichtige Handelspartner verärgert über die im Vergleich zu schlechten Konditionen umfassende Nachbesserungen einfordern.
Entscheidend ist daher ein zumindest intern transparentes, verbindliches und aktives Regelwerk, dass ungewollte Auswüchse verhindert. Dabei ist es essenziell ein gemeinsames Verständnis bezüglich der Leistungsmessung im Handel zu gewinnen. In vielen Branchen, insbesondere im B2B-Vertrieb, spielt die schiere Größe des Händlers mittlerweile eine eher nachgelagerte Rolle. Hier stehen vielmehr die Qualität der Zusammenarbeit, die Qualifikation der Mitarbeiter, die Zusammenarbeit im Marketing oder die Einhaltung der Prozessstandards eine führende Rolle bei der Bemessung von Rabatten und Boni.
Im Direktgeschäft spielen viele Aspekte der Leistungsorientierung eine eher untergeordnete Rolle. Insbesondere vermarktungsbezogene Aspekte entfallen. Aber auch hier bedarf es klarer Richtlinien, zum Beispiel eine Orientierung an Jahresumsätzen oder Peer-Pricing-Ansätze, die Konsistenz im Marktpreisgefüge sicher stellen.
Multi-Channel
Die verschiedenen Vertriebskanäle haben oft sehr unterschiedliche strategische Rollen im Vertrieb eines Herstellers. So kann der Vertrieb über E-Commerce-Händler wie Amazon primär als Schaufenster für das eigene Produkt im Netz fungieren. E-Commerce kann aber auch ein zentraler Volumenkanal werden, wenn dies strategisch gewollt ist. Wichtig ist, dass für alle Kanäle eine detaillierte Kanalstrategie existiert, die die Frage nach Rolle und Funktion vollumfänglich beantwortet.
Liegt die strategische Leitlinie vor, so kann das Konditionensystem kanalspezifisch ausgestaltet werden. Konkret bedeutet dies, dass sich die Preiswasserfälle und die im jeweiligen Kanal zu erbringenden Leistungen für die Rabattvergabe zum Teil erheblich unterscheiden können. Dabei ist zu beachten, dass einzelne Kanäle nicht diskriminiert werden. So ist es denkbar im klassischen Fachhandel Lagerhaltung zu incentivieren und im Online-Handel eine 24-Stunden-Lieferfähigkeit.
Projektbeispiele zum Management von Konditionensystemen
In der Vergangenheit konnte Roll & Pastuch bereits umfassende Erfahrungen im Bereich der Konditionenpolitik sammeln:
- Einführung leistungsorientiertes Konditionensystems
- Harmonisierung der Konditionensysteme innerhalb Europas
- Multi-Channel-Strategy und Guardrails für die Konditionenpolitik
- Multi-Channel Konditionensystem
- Peer-Pricing-Logiken für den Direktvertrieb inkl. CRM-Integration
Lesen Sie außerdem ein Projektbeispiel zum Thema Preisdurchsetzung durch optimiertes Rabatt- und Konditionensystem!
Konditionensystem aktiv managen
Gerne stehen wir Ihnen bei Fragen und für weitere Informationen zur Verfügung.
Prof. Dr. Oliver Roll
Prof. Dr. Oliver Roll ist Gründer von R&P. Er hat für zahlreiche internationale Unternehmen Marketing- und Pricing-Projekte geleitet. Parallel tritt Prof. Roll als Referent bei verschiedenen Managementtagungen zum Thema Preismanagement auf und hat vielfältige Artikel zu verschiedenen Aspekten des Pricing-Prozesses veröffentlicht. Prof. Roll ist Inhaber des Lehrstuhls „Internationales Marketing und Preismanagement“ an der HS Osnabrück. Er ist Mitglied im Academic Advisory Board der European Pricing Platform. Umfangreiche Managementerfahrung sammelte Prof. Roll zunächst bei Simon-Kucher & Partners. Danach wechselte er zu Roland Berger Strategy Consultants, um dort die Pricing Excellence Unit mit aufzubauen.
Kai Pastuch
Kai Pastuch ist Geschäftsführer von Prof. Roll & Pastuch. Vor seinem Einstieg als Managing Partner war er als Director bei einer international führenden Strategie und Marketing Beratung tätig. Als Dipl.-Wirtschaftsinformatiker leitet er auch unsere Software Firma nueprice, die sich mit dem gleichnamigen Produkt auf das Pricing von Ersatzteilen spezialisiert hat. Herr Pastuch verfügt über umfangreiche Projektmanagementerfahrung aus zahlreichen Projekten für internationale Großunternehmen und den deutschen Mittelstand in den Bereichen Preismanagement, Marketing, Vertrieb und Strategie. Neben vielfältigen Fachpublikationen in renommierten Zeitschriften und der Herausgabe der Fachbücher Praxishandbuch Preismanagement und Big Deal Management, ist er ein gefragten Moderator und Vortragsredner rund um die Themen Vertrieb und Pricing. Als praxisorientierter Manager engagiert er sich gerne persönlich auf unseren Projekten und bringt in Workshops und Steerings sein breites Erfahrungswissen ein.